2015年，上海外高桥造船有限公司扎实推进各项管理创新工作， 《大型造船企业精细化派工体系构建与实施》《现代造船企业“阳光采购”成本控制管理平台建设与应用》和《创建以企业战略为目标的两化融合管理体系》三个项目荣获2015年度国防科技工业企业管理创新成果一等奖，《大型船舶制造企业以“四机一炉”重大设备管理推动生产节拍化》项目和上海江南长兴重工有限责任公司《能源管理体系在重点耗能企业中的应用》项目荣获二等奖，长兴重工公司《计件制模式在无损检测中的创新运用》和《造船企业现代物流体系构建》项目荣获三等奖，获奖项目的数量、质量均居行业首位。

    据了解，一年一度的国防企协管理创新奖属部委级奖项。目前，该项评比已成为国防科技工业企业展示自身管理工作成果和水平的重要平台。近年来，这一活动的申报要求和标准不断提升，许多项目的申报难度已不亚于国防科技进步奖。外高桥造船公司副总经济师袁飞鹏向记者介绍，中船集团历来高度重视此项评审活动，希望通过参加评审不断积累管理实践的经验，促进自身管理提升和管理创新工作的开展。在中船集团领导下，外高桥造船公司在开展管理创新工作中，坚持问题导向，强调务实、“接地气”，注重提高经济效益、降低交易成本，为企业实施“深化改革、转型升级”发展战略提供了动力和保障。

    全面实现精细化派工管理   “WJ概念”全球领先

    近年来，外高桥造船公司深入分析国内外造船市场形势，结合企业自身特点，在国内造船行业率先推行了精细化派工管理，不断通过精细化管理创新来提高企业生产效率。

    所谓精细化派工管理就是以精益管理为理论依据，强化班组基础管理，将工作任务分解为工作包、工作指令及派工单，分别对应到作业区、班组及员工。外高桥造船公司建立了以加工物量数据为基础的工时数据库，通过作业区、班组的负荷平衡，每天由班组长将派工单事先派发到员工，并且由班组长每天反馈作业人员的生产实绩，从而实现派工到个人、评价到员工、考核到员工，提高了员工的生产积极性。在此基础上，通过对派工单反馈的生产实绩的统计分析，进一步优化作业标准，减少无效作业时间，并通过对异常数据的实时监控和分析，不断改善过程管理的质量，以强化各级管理者对生产现场的掌控。

    谋定而后动，三思而后行。为了实现精细化派工管理目标，外高桥造船公司认真做好顶层设计，自上而下建立组织、运行及评价等各项管理体系，有效地保证相关工作顺利开展。该公司首先确定了以生产副总负责，生产管理部牵头协调，七大生产部门及设计、信息共9个分组共同推进的组织体系；梳理了派工管理流程，确定了流程优化方案；形成了公司月度例会、双周例会、周度检查、各生产部门月度例会等运行机制；在公司层面建立考核标准，每月对部门进行考核。同时，各生产部门均已建立精细化派工管理的二级管理制度，明确部门内各级管理者的管理职责，形成了各管理层级的评价和考核体系，有效地保证精细化派工管理顺利推进。

    在推进精细化派工管理中，外高桥造船公司大胆创新，改变了造船企业派工到班组的传统方式，在全球造船企业中首家提出“WJ（Working Job）”的概念，即最小工作任务单位，要求将“WJ”对应到个人。此外，该公司还首创派工到时段，将班组长对员工每天的派工，细化至含加班时间在内的五个时间段，使员工明确了每个时段的作业任务，有效减少了等工问题。

    在推进精细化派工管理中，外高桥造船公司加速实现过程集成和信息集成，将精细化派工管理作为推进两化融合的主要载体，其开发并应用了通用派工软件系统，将每天的派工管理工作通过计算机网络统一管理，在系统中实现了派工到个人，并为今后大数据的积累与分析打下坚实基础。为使班组长派工和反馈更加准确、便捷，外高桥造船公司还应用条形码技术与无线网络通讯技术，开发出基于安卓手机系统的管理星级评价系统，更加便于管理者对精细化派工管理过程实时监控。

    在推进精细化派工管理中，外高桥造船公司通过实物量考核到个人，让员工从“要我干”转变为“我要干”，有效调动了生产积极性。同时，在精细化派工管理系统结算功能上线后，该公司每个月公示员工的结算信息，力求做到公开、公平、公正，在提升班组长管理能力的同时，降低了派工管理过程中可能出现的风险。据介绍，目前，精细化派工管理已在外高桥本部、长兴重工和外高桥海工“两岸三地”全面推开。其中，外高桥本部已率先实现派工、考核、结算全功能应用，覆盖到约8000名员工。

    贯标试点首家现场认证 两化融合不断深入

    信息化和工业化融合不仅涉及技术的融合，更是一个管理优化、业务提升的过程。2013年，外高桥造船公司被工业和信息化部列为两化深度融合示范企业；2014年进入两化融合管理体系贯标试点企业名单；2015年4月，该公司正式通过工信部两化融合评定专家组的审核和公示，成为全国首批贯标达标企业，在国内造船行业和上海市均是第一家通过现场认证的企业。

    外高桥造船公司领导班子认为，公司信息化建设的宗旨与两化融合贯标体系管理原则完全一致，均以获取可持续竞争优势为关注点，注重信息化与企业战略的一致性，注重发挥领导的核心作用，注重全员参与、全员考核；该公司信息化建设从体系出发，强调过程管理、全局优化和循序渐进、持之以恒；该公司信息化发展历程完全符合体系所倡导的“创新引领、开放协作”要求；推行两化融合体系贯标认证的意义在于：以外高桥造船发展战略为关注焦点，完成两化融合体系的建立、实施、保持和改进，确保管理体系符合企业自身的愿景、使命、发展战略和企业文化。袁飞鹏认为，扎实开展两化融合贯标认证,不仅是为了通过审核认证，更是从公司管理优化和业务提升的需求出发，通过两化融合体系咨询服务，分析两化融合典型案例，总结形成管理经验和方法论，建立一套完善的两化融合管理体系。

    在两化融合工作中，外高桥造船公司采用了不同于其他企业仅靠信息化部门“独木支撑”的做法，而是建立了由公司主要领导挂帅、多部门协同参与的信息化决策委员会。该决策委员会由公司战略部门负责，严格遵循工信部相关要求和指导方针，认真开展数据、技术、业务流程与组织结构四个相互关联的要素评估，认真对照检查管理职责、基础保障、实施过程以及评测与改进四个管理域的现状。经过调研诊断分析、体系文件准备、体系试运行以及内审培训审核等阶段的工作，形成了两项贯标成果：一是于2014年10月发布了外高桥造船公司“五合一”管理体系，包括质量、环境和职业健康、能源、两化融合；二是形成了一整套测评方法，推广了综合集成系统评价法，深化了协同创新评价法。通过两化融合体系贯标工作，外高桥造船公司总结出了六方面经验：体系基于战略规划，两化融合，打造能力，形成领先；业务基于系统框架，精益生产，精准物流，精细管理；提升基于协同开发，三位一体，项目管理，效果评估；推广基于先进模式，业务同步，标准统一，对标卓越；管理基于系统数据，月检季评，指标量化，持之以恒；发展基于应用创新，深化应用，扩大范围，外部延伸。

    目前，围绕“精确设计、精益生产、精准物流、精细管理”四方面业务提升的需求，外高桥造船公司正在开展企业内部信息网与物联技术应用的研究、企业互联网对接与物联技术应用研究。该公司提出，推进两化深度融合基础上的数字化、网络化、智能化制造，不但在业务上要加大智能装备和智能产品的研发力度，还要增强模式创新意识和服务延伸意识，不断优化业务流程，推进精益制造；在IT方面还必须加大数字化、网络化研发力度，推进企业系统信息交换，加快物联设施装备应用，共同建设跨行业信息标准，提高通讯和网络安全技术。袁飞鹏表示，在“中国制造2025”行动纲领指引下，外高桥造船公司将根据中船集团的统一部署，加快两化融合工作步伐，尽快实现数字化、网络化、智能化制造的新突破。

    坚持推进阳光采购  成本管理加快实现信息化

    外高桥造船公司建设的“阳光采购”成本控制管理平台，旨在通过信息化手段，建立高效的采购管理机制，提高采购效率，降低人工成本和企业采购成本。目前，该平台集成了面向企业外部供应商网上采购招标管理系统和面向企业内部的单船建造目标成本管理系统、技术与价格审查管理系统、物资合同管理系统以及供应商管理系统，在业内具有七项创新点：

    第一，该平台在满足公司网络信息化保密要求和内外网络连接安全的前提下，创新性的利用网络信息化技术和内外网中间服务机制，实现外网信息管理系统与内网企业管理信息系统进行有效对接，完成内外网信息数据的同步交互。由此满足了物资采购从外网邀标竞标到内网的评标定标，直至合同管理以及内、外网供应商准入、审核、评价统一管理的信息化全流程贯通。

    第二，该平台通过采购招标管理系统，建立起供应商信息内、外网统一管理和评价信息共享的新型管理机制，使得供应商管理系统形成外网准入，内网评审、共享的业务模式；通过对产品的质量跟踪管理，继而实现对供应商的资质评估，为后续产品的供应商选择提供决策支持；通过扩大合格供应商的队伍，增加供应商之间良性竞争，激励供应商通过技术改进、调整产品结构等方法降低成本，提高服务质量，从而有效降低采购成本，达到外高桥造船与供应商共赢目的。

    第三，采购招标管理系统解决了传统招投标模式中“公平、公正、公开”与“择优”、“质量”与“效率”的矛盾，将招标、投标、评标等业务过程全部实现数字化、网络化、高度集成化的创新型招投标方式。同时，具备数据库管理、信息查询分析等功能，是一种真正意义上的全流程、全方位、无纸化的创新型采购交易方式。

    第四，该平台的技术与价格审查管理系统建立起数字化、标准化、高效的评标、议标、定标管理机制，强化技术与价格审查过程数据的展现以及历史价格库的积累，为采购合同的管控提供了信息支持。

    第五，该平台的采购合同管理建立起一套从合同项目立项到履行直至评估的全过程闭环管理机制，利用信息化手段搭建了新型的采购合同统一管控平台，通过对合同签定依据和资金预算的管控，贯彻了“合同签定有依据，合同金额有管控，没预算不签定，超预算不执行，不达到要扣款”的原则，从而实现合同的“事前防范、事中监控和事后分析”全过程动态监控和成本管控。

    第六，该平台建立了一套从采购招标到技术与价格审查直至合同管理的全过程物资采购成本管控机制，完善了从“设计成本→目标成本→审价成本→合同成本”的全寿命周期管理，形成了产品目标成本的全方位控制体系。通过对目标成本的跟踪管理，实现了对各类采购成本有效的控制，为各类成本的全面预算管理和经济责任制考核及企业经济效益预警提供了信息支撑。

    第七，该平台创新了物资采购的新机制，限制了采购人员的自由裁量权，使议价过程、资金流向等均处于透明、阳光的状态，有效地杜绝了“暗箱操作”和腐败行为，降低了企业的效益风险和廉洁风险。

    通过“阳光采购”成本控制管理平台的运行，外高桥造船公司加强了对物资设备采购的管理、评价和反馈，并重点关注供应商的负面信息，倒逼供应商不断改进服务质量并自觉执行廉洁制度，为企业的持续、健康发展提供了保障。

    回顾近年来管理创新工作取得的成果，袁飞鹏认为，主要得益于外高桥造船公司的创业基因，那就是对标日韩先进造船企业和竞争对手，善于学习，勇于赶超，思想解放，容许试错。同时，外高桥造船公司充分发挥了信息化管理技术的优势，大胆探索信息化手段、工具的应用，在公司各层级、各部门获得了较好的趋同效应和接受度，一批年轻的管理人才得到了锻炼和成长。2015年，外高桥造船共完成30项公司级、296项部门级的重点管理改进项目。2016年，外高桥造船公司管理工作的主题是“稳定执行”，各部门将坚持问题导向的原则，继续推进管理创新，加快实现“中国领先、世界一流”的发展目标。