上半年，中国船柴宜昌基地、大连基地和青岛基地早部署、早谋划，确保科研、生产、经营等方面的工作有力、有序、有效推进，较好地完成了上半年各项生产经营指标，实现了“时间过半、完成任务过半”。中国船柴的成立，更加明确了总体思路和目标要求，不断向顶层设计要动力，向狠抓改革落实要潜力，充分发挥顶层设计、全面协调的职责。在复杂的市场形势下保持了公司运行质量良好的局面，今年上半年开局良好，完成了各项预定的任务目标。截至6月30日，宜昌基地、青岛基地完成工业增加值同比增长15.73%；承接合同金额同比增长73.81%。大连基地交付主机14台共44万马力。
      凝聚改革共识，形成发展合力。中国船柴由中船重工批准设立，于2017年4月28日完成工商注册，下辖宜昌船柴、大连基地、青岛船柴三个制造基地。6月1日，中船重工党组副书记、副总经理邵开文代表集团党组宣布了中国船柴领导班子任命决定。6月20日，中国船柴按照“一总部+三基地”的管理构架，整合公司总部、基地行政组织机构，总部设10个职能部门，宜昌、大连基地设19个部门，青岛基地设8个部门。中国船柴积极稳妥、循序渐进地推进改革期的各项工作，逐渐凝聚了改革共识，汇聚了发展力量。下一步，中国船柴将按照“专业分工、集聚发展，主业专精、专而不独”的发展模式，坚持柴油机和能源、海工装备的并重发展，由经营产品向经营服务转型，上抓战略供应商产业链建设，保质降成本，下抓全寿命服务保障体系，深挖市场潜力，培育新的造血点，加快产品结构调整，提升内部管理水平。
      培育新的造血点，实现多点开花。宜昌、青岛基地经营服务工作顶住重重压力，在困局中求突破。经营、服务联合出击，积极走访船厂、船东，紧密跟踪市场变化和潜在项目，通过不懈努力，承接了多项订单。同时，加强项目管理，强化风险防控、进度协调和货款回笼，主机订单承接态势平稳中有增长；加强与GE、KPS等公司的合作，跟踪市场的变化，积极开发GE换代燃机零部件，健全GE新产品开发的激励机制，不断提高竞争力；大力开拓备件市场，加强二级经营工作，与多个优质二级经营客户建立了合作关系，开发了一批新产品。大连基地坚持主动出击、贴身经营策略，引导市场需求，化优势为胜势，获得批量订单。创新备件销售模式，把备件经营业务培育成新的造血点。系统化运作哈汽、舒勒等对外协作产品，扩大、深化加工协作项目，实现多点开花、全面发展，努力把公司的协作产品打造成为知名装备制造品牌产业链上的重要一环。
      着力推进降本增效，提高核心竞争力。宜昌、青岛基地在生产、经营、采购、财务、库存等基础管理方面盯紧盯住降本增效环节，在设计、经营、采购等关键环节上进一步优化成本核算体系，做到从源头上控制成本。解放思想，进一步树立价值创造、效益优先的理念，使降本增效成为公司的管理文化和管理制度，保障公司的可持续发展，提高公司的行业竞争力。大连基地根据生产经营任务统筹资源配置，减少资源闲置，降低固定费用。继续强化目标成本管理、继续强化控制成本设计先行、继续强化采购费用压降工作、继续强化生产过程成本及动能费用控制工作，推进结构性降本长效机制建设。
      全面推行精益管理，营造创新改善氛围。中国船柴通过营造领导干部带头统筹推进、全体员工共同参与的良好精益氛围，以精益管理改善提案、创新工作室、科技创新项目为平台，从生产、采购、质量管理各环节入手，组织工艺、技术、质量的创新及疑难杂症的攻坚活动，进一步发挥了高技能、技术人才的示范、引领和带头作用，大力提升了中国船柴自主创新能力和员工整体技能水平。《精益管理改善提案办法》、《创新工作室管理办法》、《科技创新项目奖评审办法》三项管理办法以科技创新质量、贡献、绩效为导向，设立专项研发资金，突出体现智力活动的价值，在公司内形成了尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围，是公司优秀技能人才的能力发挥平台、技术孵化平台、技能交流平台和技能提升平台，推动了公司整体技能水平和创新能力的全面提升。
      创新服务模式，开拓新的市场格局。中国船柴始终坚持“让经营和服务形成合力，以优质的服务促进整机与备件的销售”的经营方针，不断创新服务模式，通过加强全寿命服务保障体系建设，培育新的造血点，开拓新的市场格局。经销公司广泛开展宏观经济数据收集与分析工作，多形式、多渠道开发客户资源，积极推进服务保障网络建设，经营服务工作“多点开花”，成效显著。2017年，在天津站、南通站、厦门站、宁波站、广州站等5个站点的基础上，同时设立了17个服务点，目前各新站点的建设工作正稳步推进。抓住电喷智能柴油机实际管理经验欠缺这个市场，积极拓展培训业务。今年先后对4家海员公司开展了电喷柴油机知识的有偿培训，培训效果反应良好。
      建立质量信誉评价机制，推进三地战略供应商资源的整合优化。中国船柴以建设集中、统一、精益、高效、共赢的供应商管理体系为目标，在扎实做好精细化管理的基础上，加强对公司改革发展的顶层设计，减少一切浪费，分别从质量管控、降低成本方面加强供应商的整合优化。在质量管控方面，加强供应商生产过程质量管控，全面了解供应商设备、人员能力及质量控制体系运行情况，协助供应商分析质量问题产生的原因，为优化供货范围，提高交验合格率打下基础；在供应商管理方面，建立了供应商质量信誉评价机制，逐步推进宜昌、大连和青岛三地战略供应商资源的整合优化。
      高度重视产品质量管理，提升产品品质。宜昌、青岛基地始终坚持以客户需求为导向，学习借鉴GE在质量控制方面的管理模式，围绕过程的监督、检查和控制，开展质量管理量化评价，建立科学的评价体系。开展质量精细化管理，梳理流程，完善制度。把质量提升工作和“晒态势，促提升”活动结合起来，每月对发生的问题进行分类、统计和分析，在把问题“晒”出来的同时，全方位查找薄弱环节，制定整改措施，固化整改成果，确保对重复发生的问题核查整改到位；持续开展一流产品创造工程，在零件质量、整机质量、外观质量上多下功夫。加强协调，提前谋划，主动巡检，畅通“重大”“紧急”两级质量问题处理机制，做到未雨绸缪。大连基地持续推进主机外观质量提升工程。按照和韩国主机对标找差距提出的要求，再提出一批改进项目，一项一项抓落实和固化，把改进的效果落实到设计图纸、工艺规范和管理规定上。同时，扎实开展主机内在质量提升工程。按照“标准要高、过程要细、检查要严”的要求，推进“质量提升工程”、“美观造机工程”等，全面提高公司产品质量。